Actualmente algunos de los Municipios con los que he trabajado se enfrentan a una expectativa social compleja: resolver problemas públicos con mayor efectividad y agilidad. Para lograr esto, he notado que las limitantes más comunes a los que se enfrentan son dos:
1. Confusión sobre el sentido de un programa y exceso de indicadores.
Persiste una confusión entre el personal de lo que es un programa y cómo se diferencia de una acción, apoyo, servicio o campaña realizada de forma aislada sin un problema que lo justifique. Esto se debe en parte a una limitada formación del personal en temas de políticas públicas y gestión de proyectos, desaprovechando el uso de aplicaciones digitales que pueden hacer más ágil y eficiente su trabajo. Hay una frase que dice “en el sector público no hay horario”, pero cuando esto se traduce en horas extra trabajadas y personal sin un equilibro entre vida y trabajo, es necesario mejorar.
Esto va de la mano con una dificultad del personal por desarrollar programas completos, coherentes y ágiles para entregar resultados en un contexto cambiante. Esto implica el riesgo de generar efectos adversos o inesperados para la población. Una vez lograda esta planeación, una queja del personal es que se destina un tiempo considerable a planear, capturar indicadores o generar informes, en lugar de ejecutar.
Si lo anterior no implica un problema, el personal llega a medir el avance de metas poco relevantes, a nivel de actividad y productos. Los indicadores de resultados llegan a ser el 10%, mientras que los indicadores de actividades rutinarias y productos el 90%. De manera que se genera un cúmulo de información útil para llevar un control del trabajo que se hizo y alimentar informes, pero poco útil para hacer ajustes de estrategias y saber si se cumplieron las expectativas de la población y se dio respuesta a su problemática.
Alternativa de solución:
Crear material didáctico entre el mismo equipo de personas con experiencia del Municipio, y asignar a una persona la función de ofrecer capacitación y asistencia técnica al personal que lo requiera. Si se dispone de un presupuesto, invertir en formación del personal mediante talleres prácticos o certificaciones impartidas por externos. Equilibrar la cantidad de indicadores operativos y de resultados, priorizando la captura de aquellos que sirvan para informar decisiones sobre el rumbo del programa.
2. Limitada colaboración para lograr cambios complejos.
La organización administrativa de los gobiernos es vertical y basada en funciones aisladas, lo cual dificulta la colaboración del personal de diversas áreas. A esto se suma que las actividades de elaborar planes, definir estrategias, objetivos y metas no son prioridad al inicio de la administración y se inicia con una ejecución apresurada o improvisada que difícilmente se corrige. Sí se hace un plan de desarrollo a tres años, en algunos casos con metas ambiciosas basadas en lo que quiere la ciudadanía; asimismo se hacen programas anuales con metas mensuales y trimestrales, aunque con metas laxas, alcanzables fácilmente.
No obstante, en los diagnósticos de estos planes y programas la visión es muy acotada a lo que hace una sola área y no tiene una perspectiva holística y compleja del problema. El análisis de los problemas se basa en datos aislados, dejando de lado un análisis de causas y efectos de los problemas. Lo que es más importante, rara vez conocen lo que las personas quieren y cómo a partir de un recorrido de calle. Esporádicamente se hacen grupos focales o encuestas de percepción de los servicios para conocer áreas de mejora y plasmarlas en las metas. Las peticiones de la población hechas en recorridos o audiencias difícilmente se recopilan de forma estructurada, sino que se quedan en notas en papel.
A partir de esto, cada área desarrolla sus programas con metas individuales de su propio éxito, lo cual en parte está bien, pero se olvidan de plantear metas comunes y relevantes para la población a problemas que ameritan la intervención de diversas áreas. Por ejemplo, inseguridad, pobreza, contaminación del aire o movilidad insostenible.
Alternativa de solución:
Establecer en el presupuesto incentivos al desempeño dirigidos al personal de diversas áreas involucradas en un programa. Estos pueden ser tanto monetarios (mayor sueldo, premios en efectivo, tarjetas de regalo), como simbólicos (prestaciones adicionales, días de descanso, becas para formación, ascensos, remodelación de oficinas, reconocimiento público, asignación de proyectos especiales), en función al logro de metas ambiciosas y relevantes para la población, que reflejen un resultado relevante en la vida de las personas o su contexto.
Apuntes finales
Llevar a la práctica estas soluciones propuestas depende de convencer a los equipos directivos de los gobiernos, ya que su decisión es vinculante y pueden asignar recursos. Es necesario plantear beneficios de cada alternativa de solución tanto para la administración como para la población y asegurarse que compensen los costos.
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